Costco: vender más también exige darle al cliente razones para volver

Conseguir una venta da satisfacción. Lograr que el cliente vuelva exige algo más: que encuentre una razón para seguir eligiéndonos cuando ya pasó la emoción de la primera compra.

Por eso nos interesa Costco. Su modelo permite conversar sobre una pregunta que aparece en muchos negocios: ¿estamos trabajando solamente para captar clientes o también para que quieran quedarse?

Un caso actual, con números para mirar

El 24 de septiembre de 2026, Costco publicó sus resultados del año fiscal cerrado el 30 de agosto. Sus ventas netas anuales pasaron de US$269.912 millones a US$297.247 millones, un crecimiento reportado de 10,1%. Los ingresos por membresías subieron de US$5.323 millones a US$5.907 millones. Fuente: resultados oficiales.

¿Qué tiene de interesante su gestión comercial?

Costco opera con membresías. Según la propia empresa, combina precios bajos, una selección limitada de productos, compras en volumen y una operación sencilla para mover mercadería con rapidez y trabajar con márgenes brutos menores. Fuente: descripción corporativa.

Nuestra lectura es que la venta empieza mucho antes de que alguien llegue a caja. También depende de qué se compra a los proveedores, qué productos se ofrecen y cuánto cuesta atender al cliente.

Para nosotros, esa es una parte importante del caso: una promesa de precio necesita una operación capaz de sostenerla. Si el equipo comercial ofrece descuentos que el negocio no puede absorber, puede cerrar ventas y crear un problema al mismo tiempo.

Lo que nos parece bien planteado

La propuesta se entiende. En nuestra opinión, una membresía tiene más posibilidades de mantenerse cuando el cliente puede reconocer para qué le sirve. El reto está en que ese valor se note durante el uso, no solo en el mensaje de bienvenida.

La venta se conecta con compras y operación. Un vendedor puede explicar bien la oferta, pero necesita que haya disponibilidad y que la atención cumpla lo prometido. El modelo descrito por Costco nos recuerda que la gestión comercial no puede funcionar como un área aislada.

La relación tiene continuidad. Cobrar una membresía abre una conversación que va más allá de una compra. Desde nuestra perspectiva, también eleva la exigencia: cada renovación vuelve a poner sobre la mesa si el beneficio vale lo que cuesta.

Eso no significa que todas las empresas deban crear una membresía. La pregunta útil es qué motivo concreto tienen nuestros clientes para volver.

Los números también necesitan contexto

En el cuarto trimestre fiscal, las ventas comparables crecieron 9,4%. Al excluir el efecto de cambios en precios de gasolina y tipos de cambio, el crecimiento fue 6,7%. Son dos lecturas de un mismo período, no dos resultados que debamos sumar. Fuente: resultados oficiales.

Para nosotros, aquí hay una lección que se puede aplicar a cualquier empresa: antes de celebrar una cifra, conviene preguntar qué la movió. ¿Vendimos más unidades? ¿Subimos precios? ¿Cambió la mezcla de productos? ¿Compraron más los clientes habituales?

El monto final importa, pero conocer su origen ayuda a decidir qué mantener y qué corregir.

¿Qué podría salir mal al copiar este modelo?

No vemos fundamento para presentar estos resultados como un fracaso. Sí hay riesgos que una empresa debería revisar antes de tomar el caso como ejemplo.

Bajar precios sin revisar costos. Comprar y vender a otra escala cambia las posibilidades de un negocio. Una empresa pequeña puede ofrecer un beneficio atractivo, pero necesita calcular cuánto le cuesta cumplirlo.

Cobrar una cuota sin un beneficio claro. Si el cliente no usa el servicio o no nota una ventaja, puede cuestionar la renovación. La membresía debería responder a una necesidad real, no solamente al deseo de tener ingresos recurrentes.

Medir solo la facturación. Una venta adicional puede traer más gastos de atención, entrega o personal. Conviene revisar cuánto queda después de cumplir con el cliente.

La utilidad neta anual también aumentó, de US$8.099 millones a US$9.226 millones. Sin embargo, el cuarto trimestre incluyó un beneficio extraordinario relacionado con devoluciones arancelarias. Por eso no atribuiríamos toda la mejora a la gestión comercial. Fuente: estados y explicación oficial.

¿Cómo lo llevaríamos a un negocio más pequeño?

Pensemos en un centro de lavado de autos. Podría ofrecer un plan mensual, pero antes de anunciarlo tendría que responder tres preguntas: cuántos servicios incluye, cuánto cuesta atenderlos y cuántos clientes puede recibir sin generar esperas excesivas. Es un ejemplo nuestro, no una acción de Costco.

Luego revisaríamos cuántas personas usan el plan, cuántas renuevan, por qué se retiran y cuánto deja cada cliente después del costo de atención. También escucharíamos si el beneficio les resulta útil.

Si las renovaciones son bajas, nosotros empezaríamos por revisar la experiencia y conversar con quienes se fueron. Pedir al vendedor que insista más no necesariamente resuelve el motivo por el que alguien dejó de comprar.

Lo que nos deja este caso es una idea sencilla: crecer comercialmente también consiste en cumplir bien para que la siguiente venta tenga sentido para el cliente. La oferta, el precio y la operación necesitan trabajar juntos.

Video para entender el modelo

Ver el reportaje de CNBC: How Costco Became A Massive “Members Only” Retailer.

El título significa: “Cómo Costco se convirtió en un gigante comercial exclusivo para socios”. Está en inglés y es anterior a los resultados de 2026: sirve como contexto del modelo, no como fuente de las cifras actuales. El análisis y los cinco gráficos de este artículo están en español.

Fuentes

Costco: resultados del cuarto trimestre y año fiscal 2026, publicados el 24 de septiembre de 2026.

Costco: descripción de su modelo de negocio.

CNBC: video de contexto sobre el modelo de membresía.

Fuentes consultadas el 20 de octubre de 2026. Análisis y gráficos: Diferente Marketing. Los ejemplos y recomendaciones expresan nuestra perspectiva; no son declaraciones de Costco.