Starbucks: para vender más, también había que atender mejor

El caso nos recuerda algo sencillo: conseguir que una persona llegue al negocio es solo una parte del trabajo. Lo que pasa después también cuenta.

Llegas por un café antes de trabajar. Haces tu pedido y esperas. Miras la hora. No sabes si falta mucho, si olvidaron tu bebida o si los pedidos del celular están pasando primero.

Es una escena imaginada, pero ayuda a entender el problema: cuando comprar se vuelve incómodo, una buena marca puede dejar de ser nuestra primera opción.

Por eso nos interesa lo que viene haciendo Starbucks. Su plan Back to Starbucks, que podemos entender como “volver a lo que hace especial a Starbucks”, pone atención en el servicio, el equipo y la experiencia dentro de sus locales. Los avances reportados en 2026 ofrecen una buena oportunidad para hablar de gestión comercial sin quedarnos únicamente en promociones y metas de venta.

¿Qué cambió?

En su balance del 10 de septiembre de 2026, Brian Niccol explicó que la empresa había reforzado sus equipos, mejorado la programación del personal e incorporado Smart Queue, una herramienta para ordenar la preparación de pedidos. También destacó cambios para hacer más acogedores los locales y una menor dependencia de ofertas basadas en descuentos.

Todo forma parte de un plan iniciado dos años antes. No estamos hablando de una campaña lanzada este mes, sino de decisiones comerciales y operativas cuyos avances se están evaluando ahora. Fuente: Starbucks, balance de dos años.

Hay un dato anterior que ayuda a entender el esfuerzo: en abril, la empresa informó que había invertido más de US$500 millones en su personal desde el inicio del plan, con mejoras en dotación, horarios y estándares de servicio. Es información reportada por la propia compañía. Fuente: Starbucks, 29 de abril de 2026.

¿Qué muestran los resultados?

Para el trimestre cerrado el 28 de junio de 2026, Starbucks reportó estos cambios globales frente al mismo periodo anterior:

Los resultados se publicaron el 29 de julio. “Locales comparables” se refiere al grupo de establecimientos que cumple los criterios de la empresa para comparar periodos. Más transacciones significa más compras, no necesariamente más clientes distintos. Fuente: resultados oficiales.

Son señales positivas. Aun así, las cifras no permiten separar cuánto aportó cada cambio. También intervienen los productos, el precio, las promociones y otras condiciones del negocio. No sería correcto decir que todo el crecimiento se explica por atender más rápido.

Además, los ingresos consolidados bajaron 1%, a unos US$9.300 millones. El comunicado señala el efecto de la operación del negocio en China. Es una medida distinta de las ventas comparables, por lo que ambas cifras pueden convivir sin contradecirse.

Lo que nos parece bien trabajado

Mirar lo que ocurre después de atraer al cliente. A veces revisamos anuncios, consultas y visitas, pero dejamos fuera la espera, las dudas y la entrega. Todo eso influye en la experiencia de compra. Si una parte se complica, el esfuerzo comercial puede perder fuerza.

Dar herramientas al equipo. Pedir una atención más rápida tiene poco sentido si faltan personas en las horas de mayor demanda o si nadie sabe qué pedido atender primero. Desde nuestra perspectiva, mejorar el servicio exige revisar las condiciones en las que trabaja la gente.

Medir más de una cosa. Nos parece útil separar la cantidad de compras del gasto por compra. Así podemos hacer mejores preguntas: ¿estamos atendiendo más pedidos?, ¿cada compra incluye más productos?, ¿el cambio viene de los precios? Cada respuesta lleva a decisiones distintas.

La parte que no podemos dejar fuera

El 24 de septiembre, Starbucks anunció que cerraría aproximadamente 250 locales en Norteamérica. Explicó que había identificado establecimientos donde no veía una forma de ofrecer consistentemente la experiencia esperada o alcanzar resultados financieros aceptables. Fuente: comunicado de Mike Grams.

Este punto cambia la lectura del caso. El crecimiento general no significa que todos los locales estén bien. Tampoco basta con mejorar la atención si un punto de venta no logra sostener sus costos.

No conocemos la situación de cada establecimiento para juzgar esas decisiones desde fuera. Sí nos queda una idea práctica: revisar cada sede, producto o canal por separado. Un buen promedio puede esconder problemas que merecen atención.

Y detrás de un cierre hay personas. Una decisión comercial necesita contemplar cómo se comunica y qué ocurre con el equipo y los clientes afectados.

¿Cómo lo aplicaríamos a una empresa más cercana?

Pensemos en una sala de ventas inmobiliaria. Es un ejemplo nuestro, no parte del caso Starbucks.

La publicidad puede conseguir consultas, pero después alguien tiene que responder con información útil, entender qué busca la persona y coordinar una visita. Si el interesado repite sus datos varias veces o recibe respuestas incompletas, ya estamos complicando la compra.

Antes de aumentar el presupuesto, nosotros revisaríamos una muestra de conversaciones recientes: cuánto se demoró la respuesta, qué preguntas quedaron pendientes y si se acordó un siguiente paso. También conversaríamos con los asesores para saber qué les impide atender mejor.

Podríamos probar una mejora concreta durante dos semanas: ordenar quién recibe cada consulta y dejar disponible la información actualizada de precios, áreas y disponibilidad. Luego compararíamos los tiempos de respuesta y las visitas agendadas, teniendo en cuenta si cambió la calidad o la cantidad de consultas.

En Diferente Marketing nos quedamos con esto: la atención también forma parte de la venta. Conviene darle responsables, herramientas y seguimiento, igual que a una campaña.

Antes de pedir más consultas, vale la pena preguntarnos: ¿qué tan fácil se lo estamos poniendo a quienes ya quieren comprarnos?

Video del caso

Ver el video incluido por Starbucks en su balance de septiembre de 2026.

También puedes verlo dentro de la publicación oficial. Está en inglés y acompaña la comunicación de la propia empresa; no es una evaluación independiente.

Para entender el contexto: “Back to Starbucks” se refiere a recuperar una experiencia de cafetería cercana y consistente; “Green Apron Service”, al modelo de atención que la empresa vincula con sus baristas de delantal verde. Estas son explicaciones en español, no una transcripción del video. Puedes ver el video en el reproductor de esta sección.

Fuentes y créditos

• Starbucks — resultados del tercer trimestre fiscal de 2026, publicados el 29 de julio.
• Starbucks — inversión en el equipo y servicio, 29 de abril de 2026.
• Starbucks — balance de dos años del plan, 10 de septiembre de 2026.
• Starbucks — anuncio de cierres, 24 de septiembre de 2026.
• Reuters — contexto independiente sobre el servicio, sus costos y la rentabilidad, 9 de septiembre de 2026.

Investigación cerrada el 20 de octubre de 2026. Texto, ejemplos y gráficos: Diferente Marketing. Se distinguen los datos reportados por Starbucks de nuestra interpretación. Este análisis no supone una relación comercial con la marca ni acceso a sus datos internos. Los resultados globales y norteamericanos no se presentan como resultados de Starbucks Perú.